2020年对中国乃至世界来说，注定是一个非同寻常的庚子年。年初开始的新冠疫情肆虐全球、中美贸易摩擦升级、国内房地产政策频出。行业处于巨变前夕，“TO BE OR NOT TO BE”成为每一家企业必做的“选择题”。

在此背景之下，8月18日，亿翰智库主办的第十六届总裁会闭门会，迪马股份董事长兼总裁、东原集团董事长罗韶颖应邀出席，发表《共识与分化中的选择》主题演讲，解读行业趋势、企业发展前景与机遇，并分享PG电子股份及东原集团未来的选择与道路。

 

以下根据罗韶颖董事长演讲全文整理：

 

共识与分化中的选择

——在正午的太阳下

 

感谢亿翰组织这次闭门会并邀请我们参加。行业现在的状态就像在正午的太阳底下，正午是什么，是太阳最高的时候，是顶峰。做预测是件危险的事情，因为你有一半以上的概率会错，不过的确，地产如果以传统开发销售的规模来算的话，我个人的看法是，行业顶峰要不然是去年，要不然就是明年。

 

一些共识

 

八月流火。正午的太阳底下，人还是有点难受的，就像现在行业里面大家也比较容易焦虑，这些焦虑背后，我觉得是基于大家在一些重要的问题上的共识。比如说未来五到十年可能这个行业还是有不错的发展，毕竟体量大，基数大，连同上下游行业一起，能占到GDP的百分之三十几，而城市化率如果以发达国家百分之七八十为目标的话，也还有百分之二十的空间。大嘛就不容易倒。

 

但是毕竟增长已过拐点，接下来是波动向下的走势，行业风险系数加大。同时马太效应也要继续发挥作用。强者未必一定就恒强，但行业集中度一定会加速提升。

 

以上这些是外因的逻辑，企业自身应该做什么呢？这方面行业里也有一些大比例的共识。比如讲产品主义的企业越来越多，人才和方法论的流动，让百强企业间硬件品质的差异显著缩小，而大家对服务的重视度也在普遍提升。再比如行业粗放了这么多年，到现在利润压力底下，制造业属性开始凸显，有一个全链条的挤水分、保回报的需求，需要通过更加精细化的运营来实现。从经验主义到体系建设，再到数字管理，相信很多同行都有经历这样一个过程。

 

“长期主义”也是越来越多企业的共识，与其说它是一种理念的选择，不如说是一种能力，而这种能力的基础就在于人、组织和文化——组织能力是最最底层的能力，正午之后还要“跑长跑”的公司，一定需要建设能够令“长板更长，短板不短”的系统性组织能力。

 

分化的趋势

 

市场在分化，不同企业在对市场和自己的认识上也在加速分化。

 

城市在分化。基础设施的集约化利用，让大城市具备更高的经济效率，成为更高能级产业和人口流动的方向。而且，越是在经济放缓的情况下，大城市及其辐射区的效率优势只会越发凸显，越大的城市，它越“大有可为”。这也是为什么经济下行之后，城市群，都市圈，城市更新这些词能够快速地成为热词。

 

对规模的要求也在分化，以前是万众一心地追求规模，现在的状态是，一线公司规模已经很大了，其中不少公司不再把抓规模看作第一和唯一，而是开始注重规模外的一些东西，比如提质量、控风险、找外延；二线企业呢，有更强的动力也有更好的基础继续冲规模，像我们东原这样四十几名的就是典型的二线，我们需要用规模覆盖未来3年行业和经济发展的不确定性；至于其他同行，可能有一些在思考进、退的选择，并制定相应的策略。

 

第三个分化的领域是在经营服务型业务。如果说搞开发就像养鸡，那我们养鸡是为了卖鸡肉，还是卖鸡蛋？房子只能卖一次，而物业、商业是下蛋鸡，并且产蛋期非常长，可以服务几十年。更多的企业在加大物业、商业地产方面的投入。

 

再就是聚焦还是延伸的问题。万科之前出名的多元化业务延伸，现在正在收缩，最起码也是不再加大对新兴业务的投入，远洋、正荣也在做类似的事情。但是，有人辞官归故里，有人漏夜赶科场，同样是主流地产公司，也有不少同行在反向操作，你翻一下地产上市公司的公开信息，里面明确涉足养老、文旅、教育的，每一样都有十多二十家，连做物流的都有6家。

 

东原的选择

 

我们的选择有几个关键词，一个是保三争二，作为排名40几的二线公司，核心开发业务未来三年还需要保持30%以上的积极稳健的年均增长，一方面应对未来三年的不确定性，同时，这也是我们一直以来给自己的目标，就是说必须要进30强，努努力加上运气好的话，能进前20当然更安心。

 

第二就是精选深耕，这也是我们多年不变的战略关键词。我们要继续坚定地深耕超大特大城市，同时，在华东、华南，我们会深耕这两大城市群：在扎根片区里一二线城市的同时，我们还会积极下沉到其中部分符合我们条件的三四线城市。

 

第三是营售并举。我们将持续加大在经营服务型业务方面的投入，提升这部分业务的品牌贡献和收益贡献。其中，物业要把服务品质稳定在客户满意度行业前三的范围内，在此基础上，通过新业务和新业态的发展、社区增值服务的开发等，提升自身规模与盈利质量，并登陆资本市场。而东原商业将用好我们的服务基因，以及我们擅长的社区运营能力，以升级版的社区商业中心“社商plus”为核心产品，扎根城市社区，为消费者提供更与时俱进的愉快体验。

 

再就是更极致地体验驱动。我们一直以来围绕客户痛点不断产出解决方案，积累其实蛮多的，我们将各类创意解决方案形成产品价值包，犹如一个个应用APP，形成了确保客户体验不断升级的“应用商店”：原·Store。童梦童享，原聚场，优度优家，包括品质透明化的“超级工厂”等等，都是“原Store”里的明星级应用。

 

新曲线的孵化

 

主办方邀请我来做这个“新”字为主题的演讲，原因之一可能是对东原在新业务孵化方面的一些做法感兴趣。新曲线的布局我们的确已经开始了一段时间，也走过一些弯路，虽然目前仍然在路上，但有些经验教训可以跟大家分享一下。

 

首先是源于协同。我们所有启动过的那些新业务尝试，第一个筛选条件就是看它们与成熟业务之间是否具备协同效应。我们的康养业务是基于它跟社区服务方面的协同；我们的娱缸满满第一个项目是基于它跟商业地产的协同；安全智慧社区是基于它跟物业管理方面的协同。

 

其次是要做成生意，从外部拿单才是生意，一个亿的内部单比不上十万块的外部单。试点可以从内部开始，但是之后一定要市场化运作，亲兄弟要明算账。原聚场从去年决定市场化试水之后，已经陆续在接外部单。安全智慧社区的第一个外部单，是来自于一家地产同行，董事长觉得这个产品的客户体验貌似很好，而且足够差异化，就先花了几十万在示范区试用，效果好就会全项目用起来。

 

第三是要衔接内外，向内跟自己的优势基因和资源接轨，向外跟社会痛点接轨，比如原聚场向外就是呼应城市新移民的痛点，康养是呼应社会快速老龄化的痛点，但向内看都是在跟东原人热心服务、体验驱动、善于创新的基因和积累接轨。如果命好碰到一个对这个事有热情又有商业感觉的团队，那这颗种子就有机会萌芽。

 

第四是要轻重结合，做地产本来就比较重了，所以在新业务方面我们更加注意轻的搭配，比如我们现在机构养老方面迈出了第一步，床位数据说在川渝地区排名前三，但是我们布局在这种比较重的机构养老，根本目的是要吸引整合优秀团队和资源，锤炼专业能力，最终是在我们擅长的社区和居家服务场景去打造养老服务的商业模式。

 

还有很关键的一点是要让新曲线在独立平台去跑。以前看《创新者的窘境》这种书的时候，理性上很认同新业务的孵化要独立于成熟业务和组织，但是不到实战不会有那么深刻的体会，比如安全智慧社区这个产品，内部有几个不同业务的团队都对这个产品有贡献，并且也的确先后参与甚至主导，但是最后你会发现各自主业色彩的思维太浓，主业KPI的压力也很现实地摆在各自的第一位，所以还是很快归集到一个新平台，搭建了专业团队去开发，才算稍微跑顺了一点。

 

但是以上这些也仅仅是我们的一些发现，未必对大家都适用。而且我们认为，PG电子股份在地产开发销售、特种车这些成熟业务方面还大有空间，所以成熟曲线我们一定会继续坚定，但同时新曲线一定不要坚定，因为新曲线是试出来的，不是靠领导英明神武定下来的。我们现在还在试的路上。播了种子，也有了两三棵小苗苗，希望其中某一棵能在未来5-10年也长成大树。

 

行业的选择

 

行业发展到现在，不光个体面临分化，我们可能也需要思考一下，这个行业是不是也面临着一个选择：大树底下不长草，还是大树底下好乘凉？

 

地产行业在国民经济里面的占比和影响力已经非常大了，而且动不动就被千夫所指。如果把这个巨大的行业和它的相关产业比作一棵大树，地产这棵大树如果吸干了周边的养分，跟周边如果都是竞争关系，争夺资源而不是做增量，那我觉得周边的花花草草一定长不起来，大树底下不长草的结果，恐怕最终地产自己也是受害者。

 

而乘凉是什么？乘凉就是被赋能，让其他行业，让政府、老百姓能够从地产的发展中受益，这样才能形成一个可持续的共生共荣的发展态势，地产也能继续健康发展。商业价值和社会价值还是要想办法兼顾。

 

Life finds a way

 

我今天ppt的副标题是“在正午的太阳下”，盛夏正午的太阳，是可以把人烤得焦头烂额的，但是我觉得我们不用太焦虑。因为房地产和它所在的生态，是一个巨大的、并且非常有活力的生态，这个行业吸引、留住、培育了很多有智慧有才华的人，我相信，这样一个行业生态，它一定是一个充满生命力的存在，它一定可以不断找到最适合它发展的路。

 

“Life finds a way”，这句话是我早年看电影侏罗纪公园印象非常深刻的一句话。生命，始终会找到一条发展之路，不断向前。